Man kann sich an das Null-Fehler-Thema von 4 Seiten annähern:
In diesem Konzept sind sämtliche firmeninterne Versuche enthalten eine Anti-Fehler-Kultur zu schaffen. So kann das obere Management ein Exempel im Tagesgeschäft statuieren, indem keine Fehler gemacht, keine Fehler angenommen und keine Fehler weitergegeben werden. Es muß eine Unternehmenskultur geschaffen werden in der akzeptiert wird, daß jeder Fehler macht und jeder dies zugeben kann. Die Mitarbeiter dürfen keine Angst davor haben ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen, es sollten Teams geschaffen werden deren Aufgabe es ist, Fehler zu beseitigen und eine Null-Fehler-Kultur im Unternehmen zu schaffen.
Sehen Sie hierzu SPC und die Taguchi-Methoden.
In diese Kategorie fallen alle herkömmlichen Versuche Fehler aus dem Prozeß zu entfernen. Der Prozeß muß untersucht und die Fehlerursachen identifiziert werden. Durch korrektive Maßnahmen wird der Prozeß verändert, so daß ein Fehler zukünftig mit weit geringerer Wahrscheinlichkeit auftritt (ähnlich wie bei der Fehler-Möglichkeits und Einfluß-Analyse).
Mit diesen Methoden soll versucht werden, das Auftreten von möglichen Fehlern von Anfang an zu vermeiden, d.h. es entsteht eine neue Einstellung zur Fehlerbeseitigung. Es wird viel schwieriger Fehler zu produzieren, und wenn Fehler gemacht werden sind diese sofort offensichtlich. Alternativen wären, Vorgänge leichter rückgängig zu machen, so daß Fehler nicht zu Nachfolgefehlern führen, oder daß falsche Vorgänge korrigiert werden können.
Herr Shingo vertrat die Auffassung, daß das Null-Fehler-Ziel absolut im Bereich des Möglichen liegt. Um dies zu erreichen ist ein harmonisches Zusammenspiel der oben genannten Werkzeuge unerlässlich.