Strategische Planung

Es gibt sechs grundlegende Schritte für die Strategieplanung (siehe Abbildung 1):

Auftrag und Vision
- Stellen Sie gemeinsame Werte und Ziele auf
- Setzen Sie Prioritäten
Bedarfsanalyse
- Analysieren und bewerten Sie Ihre Situation, intern und extern
- Erstellen Sie eine Liste der veränderlichen Größen nach Einfluß und Wichtigkeit
- Verwenden Sie die SWOT-Analyse (Bestimmen Sie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken Ihres Unternehmens)
Zielsetzung
- Identifizieren und entwickeln Sie Ziele zur Erfüllung des Auftrags. Zielsetzungen sollten Ihre Statements zum Auftrag und zur Vision ergänzen
- Setzen Sie Prioritäten und stellen Sie sicher, daß die Ziele richtungsweisend sind und Ihnen helfen, spezifische Maßnahmen zu entwickeln
Ergebnismessungen ("Was gemessen wird, wird auch erledigt")
- Quantifizieren Sie die Ziele, legen Sie alle meßbaren Größen fest
- Stellen Sie sicher, daß die meßbaren Ziele realistisch sind
- Legen Sie genaue Zeitpunkte für Messungen fest (Meilensteine)
Einführungsstrategie
- Praktische, spezifische Aktionen
- Messbar und mit Zeithorizonten versehen
- Benennen Sie Verantwortliche für die jeweiligen Aktionen
Leistungsbeurteilung (wöchentlich oder monatlich)
- Überprüfung der Fortschritte
- Streben nach kontinuierlicher Verbesserung
- Implementierung der nächsten Schritte

Abbildung 1: Die sechs Stufen der strategischen Planung

Häufige Gründe für das Scheitern von Plänen

Strategische Planungsprozeße scheitern oft, weil sie entweder gar nicht oder nicht so genutzt werden, wie es eigentlich geplant war. Unternehmen erstellen zeitraubende und detaillierte Pläne, welche anschließend ad acta gelegt werden.

Die Statements werden nicht einfach und klar formuliert, sie stehen in keinem Bezug zur Mannschaft oder werden nicht durchgängig in der gesamten Organisation kommuniziert und angewendet.

Es existiert keine klare Trennung zwischen dem Tagesgeschäft und Sonderaufgaben, wodurch eine Ressourcenplanung und eine Priorisierung der Aufgaben unmöglich gemacht wird. Dies hat zur Folge, daß viele Aufgaben nicht abgearbeitet werden. Management und betroffene Mitarbeiter müssen gemeinsam die notwendigen Elemente der Abteilungs- und Gruppenverantwortlichkeiten definieren. Entsprechende personelle und unterstützende Ressourcen müssen bereitgestellt werden, d.h. daß klar entschieden werden muß, welche Aktivitäten nicht unterstützt werden.

Während der Planungsphase wird oftmals eine unzureichende Datenanalyse durchgeführt. Ohne ausreichende Daten und deren Analyse ist es schwierig, einen Konsens zu erzielen und Argumente zu untermauern. Oft setzen sich dann Strategien von Personen mit guten Rhetorikeigenschaften oder den größten Einflußmöglichkeiten durch. Um dies zu vermeiden sollten mehrere kurze Sitzungen einberufen werden. Fehlende Daten können dann bis zur nächsten Sitzung erarbeitet werden.

Wenn keine ausreichende und regelmäßige, kritische Prüfung stattfindet und nie jemand Fragen hinsichtlich des Projektfortgangs stellt, werden Arbeitnehmer einen Plan bald als unwichtig abtun.
Bei jeder Prüfung müssen spezifische Daten präsentiert werden. Feststellungen wie "es wurden Erfolge erzielt" sind aufgrund ihrer geringen Aussagekraft nicht ausreichen. Sämtliche Abweichungen vom geplanten Ergebnis sollten bis zu ihren Ursachen zurückverfolgt werden. Das heißt jedoch nicht, daß diesem Plan stur gefolgt werden muß. Im Laufe des Jahres wird vielleicht ersichtlich, daß die Originalziele aufgrund von unvorhergesehenen Änderungen von außen, oder Fehlkalkulationen in der Planung nicht erreicht werden können. Ein flexibler Plan, der mit der Zustimmung aller bei regelmäßiger Überprüfung abgeändert werden kann, wird dessen Relevanz sichern. Zudem kann so vermieden werden, daß ein vollständig neuer Plan erstellt werden muß, nachdem der Alte sich als nicht mehr zweckmäßig erwiesen hat. Wichtig ist vor allem, daß die Auswirkungen der geänderten Ziele auf den Plan untersucht und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen (z.B. Zeitverschiebung, Ressourcenerhöhung) ergriffen werden.